Jarkko Rahkonen 75 vuotta, 31.12.2013
Päätoimiani valtion kolmessa suurimmassa liikelaitoksessa
1. Tie-ja vesirakennushallitus/tie ja vesirakennuslaitos
Syksyllä 1963 aloitin tutkijana Tie-ja vesirakennushallituksen tiesuunnitteluosastolla. Tehtävänä oli tiehankkeiden investointilaskelmat ja tieverkkosuunnitelmien yhteiskunnalliset vaikutukset ja laskelmat. Perehdyin Yhdysvalloissa käyttöön otettuihin cost-benefit analysis menetelmään eli kustannus-hyötylaskelmien tekemiseen suurissa tiehankkeissa. Työn yhteydessä syntyi investointilaskelmaohjeisto, jota käytettiin Teknillisen korkeakoulun tierakennusopetuksessa vielä 1980-luvulla. Työssä käytettiin Suomen suurinta tietokonetta, Helsingin matematiikkalaitoksen IBM360. Turun Yliopistossa aloittamani tietojenkäsittelyn opiskelu tuli hyötykäyttöön.
Syksyllä 1968 siirryin tie- ja vesirakennushallituksen aloittavan laskennansuunnittelu- ja ATK- elimen (henkilöstö yli 100) suunnittelupälliköksi (kakkosjohtajaksi) tehtävänä oli tietojärjestelmien systeemisuunnittelu Johtamani projekti toteutti mm. maailman ensimmäisen tierekisterin. Tietokantaan koottiin Suomen teistä kaikki tiekohtaiset tiedot 10-1000 metrin välein tien pohja- ja päällysrakanteesta ja tien liikenteestä sekä tien ympäristön tietoja. Tie-ja vesirakennushallituksen johto esitteli tierekisteriä maailman tiejärjestön maailmankongresissa Kaliforniasssa v1970. Mutta silloin olin jo Rautatiehallituksessa.
2. Rautatiehallitus/Valtionrautatiet
Rautatiehallitus johti Valtionrautateitä liikenneministeriön alaisuudessa. Aloitin 1.4. 1970 rautatiehallituksen talousosastolla laskenta-ja informaatiopäällikkönä ja laskentajaoston päällikkönä. Tuossa tehtävässä osallistuin myös valtiovarainministeriön laskentatoimen ja budjetoinnin kehittämistä tekeviin työryhmiin. Laskentapäällikkönä suurin tehtäväni oli toteuttaa liikekirjanpito ensi kertaa Suomen valtionhallinnossa. Tämä työ onnistui tiukassa aikataulussa hyvin. Valtionrautatiet sai liikekirjanpidon ja muiden yritysten kanssa vertailukelpoiset talouden tunnusluvut.
Rautatiehallituksen apulaisjohtajakasi taloustoimiston päällikönä siirryin 1.12.1977. Tässä tehtävässä alaisenani olivat laskentajaoston uusi päällikkö, ylikatuaari, ylikamreeri ja materiaalihallinnon esimeihiä jotka johtivat omia yksiköitään. Vastasin myös tietokonetoimiston henkilöasioista. Kun toimin myös oikeudellisia päätöksiä tekevän kollegion jäsenenä annoin myös tuomarinvalan. Yliopistolta lähdettyäni olin 15 vuodessa edennyt asemaan josta en ollut osannut edes unelmoida.
Tehtäväkoknaisuus oli erittäin innostava. Uudessa asemassakin jatkoin Valtionrautateiden laskentatoimen ja kirjanpidon kehittämistä ja budjetoinnin uudistamista. Kehitimme ensimmäsiä tietokoneen päätteellä toimivia markkinoinnin kilpailulaskelmia ja investointien edullisuuslaskelmia. Siirryimme VR:n omakustannuksiin perustuvasta hinnoittelusta asiakaspohjaiseen ja markkinoiden kysynnän mukaiseen hinnoitteluun. Lyhyesti sanoen jos asiakas katsoi hyötyvänsä laitoksen palvelutuotteesta voimme laskuttaa enemmän kuin tuotteen omakustannus oli. Tämä oli ratkaiseva askel uudenaikaiseen liiketaloudelliseen toimintaan Valtionrautateilla. Ainaiset puheet VR:n alijäämistä jäivät historiaan seuravassa mainitun työryhmän esitysten toteuduttua.
Vuonna 1983 toimin liikenneministeriön asettaman työryhmän sihteerinä, joka esitti uudenaikasen tavan laskea Valtionrautateiden vuotuinen liiketulos. Lyhesti sanoen mallina oli maantietä hyväksi käyttävä kuljetusyritys, joka ei maksanut erikseen tien käytöstä. Suomessa ei ollut tuolloin eikä ole vieläkään tiemaksua. Kuorma-autojen ajosta ja tavarankuljetuksista maksetaan yleisä yritysveroja, jotka eivät kattaneet tuolloin eivätkä nytkään teiden kunnossapitokustannuksia ja rakentamiskustannuksia. Henkilöautojen käyttäjät maksavat polttoaine- ym veroja enemmän kuin niiden aiheuttama tiekustannus on.
Työryhmän esitys hyväksyttiin 1980 luvun alkupuolella ja Valtionrautateillä siirrytiin ratamaksuun, joka kattaa suurinpiirtein vastaavan osuuden radan käytöstä kuin tavaraliikenne tien käytöstä. Tällöin loppui jatkuva valitusvirsi rautateiden tappiollisuudesta Suomessa. Valtionrautateiden talous ja kannattavuus on Euroopan hyvää tasoa johdollani kehitetyn yrityksen laskentatoimen ansiosta.
Taaskaan en ehtinyt jäädä laakereilla lepäämään ja nauttimaan merkittävistä työn tuloksista. Maan suurin liikelaitos, Posti- ja telelaitos (henkilöstö yli 35 000 henkilöä) houkutteli.
3. Posti-ja telehallitus
Posti-ja telehallitus johti tuolloin sekä postilaitosta että telelaitosta, joiden ylijohtajat kuuluivat posti-ja telehallituksen päättävään elimeen, hallitukseen. Posti-ja telehallituksessa oli myös muita kuin postin ja telen tehtäviä mm. yhteinen talous (budjetointi ja tulosraportointi/ laskentatoimi/ liiketoimintastrategiat), hallinto-osasto, materiaali-ja hankintaosasto, autotoimi, tietojenkäsittely ja tilastointi.
Valtioneuvosto nimitti minut liikenneministerin esityksestä posti-ja telehallituksen talousosaston toimistopäälliköksi 3.5.1984. Liikenneministeri määräsi minut toimimaan budjetointitoimiston päällikkönä, budjettipäällikkönä 1.6.1984 alkaen. Tehtävän tärkeyden vuoksi nimityksen teki valtioneuvosto mikä korosti budjettipäällkön asemaa kun yleensä nimitykset tehtäviin tehtiin laitosten omassa piirissä. Pääjohtajana oli Pekka Tarjanne, joka oli tutustunut toimintaani monessa yhteydessä aiemmin. Viimeeksi hän seurasi toimintaani kun hän ja rautatiehallituksen pääjohtaja yhdessä budjetointijohtonsa kanssa pitivät pari kertaa vuodessa yhteispalavereja, jotta hyvin onnistuisimme liikenneministeriön ja valtiovarainimisteriön kanssa budjetti- ja muissa talousasioissa.
Pekka Tarjanne oli budjettipäällkön kannalta ihanteellinen johtaja, hän osasi sanoa mitä halutaan ja minä osasin tehdä mitä haluttiin. Eräs ensimmäisiä tehtäviä (joskaan ei tärkein) oli pääjohtajan esitys saada laitoksen budjettiin pääjohtalle käyttövaroja kuten oli muilla yritysjohtajilla joiden kanssa hänen piti asioida. Pääjohtajalla oli mitättömän pieni määrä käyttövaroja käyttävänään, kaikki muut varat oli etukäteen sidottu eduskunnan hyväksymään budjettiin tiukalla budjettiohjauksella. Tehtävä hoidettiin kun tunsin valtiovarainministeriön budjetointiohjeet oltuani mukana niitä valmistelleissa työryhmissä.
Tärkeä tehtäväni oli tehdä laitoksen budjetti niin, että alkaneen matkapuhelinverkon mastoihin ym laiteinvestointeihin saatiin riittävästi varoja eduskunnan hyväksymässä budjetissa. Tuolloin oli GSM ja muut tulossa, joihin silloisen tulkinnan mukaan olisi pitänyt erikseen varata määrärahat. Tuolloinen Puhelinlaitosten liitto ja sen elimiin valitutut kansanedustajat ja muut politiikot vartioivat Post/Teleä tiukasti (mikä ei kuulunut heidän varsinaisiin tehtäviinsä). Pääjohtajan ja telen toivomusten mukaisesti valmistelin budjetin niin, että myös uuden tekniikan televerkkoihin saatiin riittävät määrärahat. Vasta kun valtion budjetti oli joulukussa eduskunnan loppukäsittelyssä uusien televerkkojen vastustajat lähettivät kirjelmiä eduskuntaryhmille, mutta liian myöhään. Suomen Tele voi ottaa pitkän loikan maailman kehityksen kärkeen
Tärkeä tehtävä oli myös teletoimen vapauttaminen liiallisesista byrokraattisesta ohjauksesta joka oli pääjohtaja Tarjanteen merkittävä saavutus. Tässä budjettipäälliköllä oli tärkeä avustava rooli. Suomi onnnistui tässä ja Suomesta tuli johtava telemaa tarkan telesäätelyn vapauttamisen ansiosta.
Tärkein tehtäväni oli kuitenkin osallistuminen telen ja postin ja koko laitoksen strategiatyöhön. Budjettipäällikkö osallistui koko laitoksen ja vielä erikseen postin ja telen strategiatyöhön ja liiketoimintasuunnitteluun. Johdollani laadittiin tähän työhön päätteellä toimiva joustava malli. Lyhyesti sanoen mallilla voitiin laskea kaikki talousjohtajan sekä suuri osa markkinoiti- ja tuotantojohtajan tarvitsemat liiketoimintasuunnittelun, budejoinnin ja strategiatyön talouslaskelmat. Mallille annettiin sittemmin nimi Busy malli. Perustamani yritys sai sittemmin oikeuden kehittää sen pohjalta uusia versioita ja räätälöidä malleja muiden suurten konsernien tarpeisiin.
4. Maailmanpankin (World Bank) proektin johtajana vuonna 1989
Edellä kuvatun uudenaikaisen liikeyrityksen budjetoinnin ja laskentoimen kehittämistyö tuli kansainvälisen toiminnan ansoista muun maailman tietoon. Vuoden 1989 kesällä Maailman Pankki (World Bank) valitsi minut projektin johtajaksi laatimaan Indonesian Telen talousjohtamisjärjestelmää. Maa on valtava, 5 aikavyöhykettä, ja asukkaita oli tuolloin 190 miljoonaa (nykyään 230 milj.). Puhelimia oli maassa vähän, mutta merkittävä osa väestöstä hyvin koulutettuja. Yllättäen saimme työn. Minulla oli silloin harvinaisella kannettavalla tietokoneella johdollani kehitetty Busy-malli. Projektini kehitti Indonesian telejohdon talousjohtamisjärjestelmän Busy-mallin avulla. Paikallalliset työkummppanit oppivat lyhyllä koulutuksella käyttämään kehittämäämme johtamisjärjestelmää tietokonepäätteillä. (Vuonna 1989 päätteet olivat vielä melko uudet koko maailmassa. Itse olin ottanut maailman ensimmäset IBM päätteet käyttöön jo 1983-84). Esitellessäni projektimme työtä Maailmanpankissa Washingtonissa ihmeteltiin maailman ensimmäistä nopeaa ja monipuolista suuren konsernin tulosjohtamisen, budjetoinnin ja tulosraportoinnin järjestelmää kannettavalla tietokoneella.
5. Posti ja tele erillisiksi liikelaitoksiksi
Kesällä 1989 varmistui pääjohtaja Tarjanteen valinta telealan kansainvälisen järjestön johtoon. Pääjohtajan tehtävään hakijoista päteviksi todettiin kaksi hakijaa: liikenneministeri Pekka Vennamo ja budjettipäällikkö Jarkko Rahkonen. Ilmoittauduin tehtävään useiden henkilöiden toivomuksesta. En pelännyt lopputulosta sillä uskoin tulevani toimeen myös Vennamon kanssa jos hänet valittaisiin.. Näin sittemin kävikin, minkä Pekka on todennut omassa kirjassaankin. Olimme nimittäin olleet Maanpuolustuskurssilla 57 harjoitus/Valtioneuvoston ministereitä, Pekkä valtionvarainmnisterinä ja Jarkko puolustusministerinä. Päätöksentekomme yhdessä onnistui tuolloin erinomaisesti kurssin johdon arvioinnin mukaan.
Vennamon johdolla jatkettiin koko posti- ja telelaitoksen liikelaitosuudistusta vuosina 1990-94.. Budjettipäällikönä johdin projektia. Tehtävänä oli laatia kaikki liikelaitosuudistuksen tarvitsemat laskelmat myös postin ja telen sekä muiden yksiköiden osalta. Valmistelussa lähdettiin alunalkaen siitä että laitokset voidaan erottaa omiksi liikelaitoksi. Liikelaitokset suunniteltiin toimimaan kuten mikä tahansa pörssiyhtiö, vaikka yhtöittämistä ei tehtäisikään. Yhtiöittäminen oli poliittinen ratkaisu, jota ei ollut mahdollista tehdä ennen liikelaitossuunnitelmien valmistumista
Minulle tehtävä oli mielenkintoinen ja suuritöinen. Kyseessä oli silloin suurin koskaan Suomessa tehty liikelaitoksen perustaminen uutena organisaationa entisen henkilöstön ja johdon kanssa. Minulla oli tusinan verran erinomaisen yhteistyökykyistä kumppania (en puhunut alaisista) yksikössäni. Olimme asiantuntijayksikkö, jota johdettiin kuin valmentaja menestyvää jalkapallojoukkuetta. Meillä oli vastaavat yhteistyökumppanit ja yksiköt postissa ja telessä. Laitoksen ylin johto antoi kaiken tukensa ja osallistui aktiivisesti työhön.
Tehtävänäni oli informoida myös henkilöstöelimiä ja -järjestöjä vastuujohtajien ohella. Useita tuhansia työntekiöitä koulutettiin uusiin tehtäviin talon sisällä ja talon ulkopuolelle. Asoista voitiin sopia henkilöstöjärjestöjen kanssa, ristiriitoja ei esiintynytb lakonuhista puhumattakaan. Uudistuksen toteuttaminen henkilöstön tarpeet huomioon ottaen oli erittäin vaativa tehtävä. Tässä laitoksen johto Pekka Vennamon johdolla teki merkittävän työn, joka ei ole vielä saanut ansaitsemaansa julkista tunnustusta.
Pekka Vennamon johdolla laadittiin erinomainen telen strategia, joka perustui matkapuhelujen ns. lisäpalvelujen hyödyntämiseen ja kehittämiseen. Tässä strategiassa pääpaino ei ollut enään ns. oma operaattorityö, koska sitä voitaisiin ostaa edullisesti. Lisäarvopalvelujen tuottannossa olisi voitu hyödyntää Suomen vahvuuksia ja säilyttää etumatka muihin telelaitoksiin. Olin kehittämssä tätä strategiaa johon kuului ostetettava joku johtava lisäarvopalveluyritys esim. Yhdysvalloista (nimikin oli jo tiedossa) ja sitten jatkettu Turkin ja idän valloitusta. Tämän strategian mukaan olisi voitu ostaa lähitulevaisuudessa myös kehityksestä jälessä ollut Ruotsin Tele. Toisin kävi. Tästä strategiasta luovuttiin. Uusi mies Relander joka yhdessä Telen hallituksen ja muun johdon kanssa valitsi toisen strategian, jossa panostettiin operaattoritoimintaan ja ostettiin Saksasta oikeuksia (pian todettiin ostettiin ilmaa) miljardeilla joilla ei ollutkaan käyttöä. Tässä vaiheessa olin jo omassa yrityksessä Busy-mallia soveltamassa. Ikävä oli nähdä miten vahva teleasema menetettiin huonon johtamisen vuoksi.
Oma keskeinen osuus virheratkaisuissa oli liikenneministereillä Aura, Sasi ja Heinonen kaikki kokoomuksesta. Oma työni oli ollut kaiken aikaa asiantuntijatyötä ilam poliittista väritystä. Pekka Vennamoa ei kuultu ja me muut olimme jo siirtyneet muihin tehtäviin. Tänään näemme virheratkaisun tulokset. Suomi on pudonnut telekehityksen maailmankärjestä.
6. Muut yritykset
Olen tuottanut yrityksilläni suunnittelupalveluja useille suurille yrityksille ja toiminut myös eräissä yrityksissä johtotehtävissä ja tilintarkastajana. Tällä hetkellä olen vain kolmen yrityksen hallituksessa rutiinitehtävissä.
Mutta kiva on nyt muistella merkittäviä saavutuksia Kauklahden tilavassa energiaa säästävässä hirsitalossa.
Mutta nykyään kulttuuriharrastukset vievät kaiken ajan joten kiirettä pitää.
Mutta kiva on nyt muistella merkittäviä saavutuksia Kauklahden tilavassa energiaa säästävässä hirsitalossa.
Mutta nykyään kulttuuriharrastukset vievät kaiken ajan joten kiirettä pitää.
